Obsession du reporting, perfectionnisme outrancier, difficultés à déléguer… Ces comportements peuvent indiquer que vous êtes atteint du syndrome du “petit chef”. Soignez-vous sans tarder.

Résumé

Les 5 étapes de votre guérison :

1. VOUS PENSEZ QUE VOTRE ÉQUIPE N’EST PAS À LA HAUTEUR ? Le remède : créer de la confiance et faire des feed-back constructifs.
2. VOUS ÊTES UN FANATIQUE DU REPORTING ET REDOUTEZ LES NOUVEAUTÉS ? Le remède : accepter de ne pas tout contrôler et tolérer une marge d’échec.
3. VOUS MANAGEZ “À LA PRÉSENCE”, OBSÉDÉ PAR LE RESPECT STRICT DES HORAIRES ? Le remède : injecter de la souplesse dans l’organisation et fixer des objectifs.
4. VOUS N’ARRIVEZ PAS À DÉLÉGUER LES TÂCHES À RESPONSABILITÉS ? Le remède : lâcher la bride à ses équipes en les préparant à cette prise d’autonomie.
5. VOUS DIRIGEZ LES INDIVIDUS, MAIS PAS LES ÉQUIPES ? Le remède : raisonner collectif et adopter une vision d’ensemble.

L’article

Obsession du reporting, perfectionnisme outrancier, difficultés à déléguer… Ces comportements peuvent indiquer que vous êtes atteint du syndrome du « petit chef ». Soignez-vous sans tarder.

C’est le post d’un ancien ingénieur d’Amazon, Steve Yegge, mis en ligne sur son blog en octobre 2011, qui a révélé à la face du monde ce qui circulait depuis longtemps dans les couloirs de l’entreprise : le patron d’Amazon, Jeff Bezos, est un microma­nager patenté, qui contrôle le moindre pixel de son site d’e-commerce et le dirige d’une main de fer, en imposant sa vision et ses processus. Son chef scientifique a d’ailleurs fini par quitter le navire, las que ses étu­des – dont les conclusions con­tredisaient parfois les cer­titu­des du patron – ne soient jamais prises en compte. Dans son livre  En Amazonie (Fayard, 2013), le journaliste Jean-Baptiste Ma­­let, infiltré dans un ­entrepôt français d’Ama­zon, en a rajouté une lou­che en dénonçant les conditions de travail déplorables des salariés des cen­tres de logistique (vi­-déo­­surveil­­lance, cadences infernales, pauses réduites à la portion congrue), le tout pour un ­salaire ridicule. Bref, le parfait exemple du micro­manage­ment poussé à l’extrême.

Le micromanagement se caractérise en effet par un souci obsessionnel du détail et par un contrôle pointil­leux des faits et gestes de chaque colla­bo­rateur. Théorisée aux Etats-Unis, mais hélas appliquée partout, cette prati­que se révèle aussi mesquine qu’improductive : une étude du Jour­nal of Expe­ri­men­tal Psychology d’août 2011 a en effet montré que les gens soumis à une surveillance cons­tante sont moins efficaces que ceux auxquels on laisse une marge d’autonomie. A l’exception notable de pointures comme Bezos, Bill Gates ou Steve Jobs (lire l’enca­dré page 73), le micromanager se fait aussi du tort à lui-même : il est souvent bloqué dans son évolution de carrière par son incapacité à motiver, à faire progresser ses équi­­­pes et à obtenir des résultats.

Selon le consultant américain Harry Chambers, auteur du livre My Way or the High­way : The Micro­mana­gement Survival Guide, 79% des ca­dres auraient déjà eu ­affaire à un micromanager. Dans son blog, son compatriote Ron Ash­ke­nas observe pour sa part qu’ils sont eux-mêmes nombreux, dans le cadre de leur propre pratique, à tomber, à un moment ou à un autre, dans un des travers du micromanagement. Voici quel­ques comportements caractéristiques et nos conseils pour y remédier.

Vous pensez que votre équipe n’est pas à la hauteur ?

Lundi, 9 heures du matin. L’adjointe du responsable de la communication d’un groupe pharmaceutique remet à son supérieur un article commandé en urgence le vendredi précédent pour la revue destinée aux visiteurs médicaux. Sans égard pour le week-end sacrifié, ce dernier se met à critiquer la mise en page, puis passe une demi-heure à remettre en cause quelques tournures de phrases, laissant entendre à demi-mots qu’il est mal entouré ! Si, comme lui, vous êtes persuadé du manque de compétence de vos collaborateurs, attention ! Votre attitude risque de décourager les bonnes volontés.

> Le remède : créer de la confiance et faire des feed-back constructifs.

Sans renoncer à votre niveau d’exigence, faites la part des choses, et sachez distinguer entre ce que vous êtes en droit d’attendre d’un collaborateur et les détails sur lesquels passer. En cas d’erreur manifeste, soignez votre façon de le dire. « Il est important de souligner ce qui a été bien mené et, à l’inverse, en cas de problème, de discuter avec son collaborateur sur la façon dont il pourra faire mieux la fois suivante », conseille Marie Rebeyrolle, directrice générale du cabinet Carré Pluriel. Et n’hésitez pas à solliciter les avis et les idées de vos collaborateurs : vous serez sans doute surpris de la justesse de leur perception du marché ou de leur créativité.

Vous êtes un fanatique du reporting et redoutez les nouveautés ?

Ce brillant patron de banque ne pouvait envisager de se déplacer dans son établissement sans son cahier et son stylo qua­tre couleurs, chacune d’entre elles étant employée dans un but précis : rouge pour ce qui n’allait pas, noir pour ce qu’il fallait rapporter au codir, etc. Il considérait sa façon de faire comme la seule valable et voyait dans les outils de reporting autant de moyens de s’assurer que personne n’en déviait. Si, comme lui, vous regardez avec suspicion toute nouvelle façon de procéder, vous êtes en train de micromanager. Dépourvus de réel espace de liberté, peu enclins à faire preuve d’initiative, vos collaborateurs risquent inconsciemment de ­lever le pied, voire de se démotiver complètement. «Cet attachement aux process est exacerbé dans les grands groupes, notamment dans le secteur bancaire, à tous les niveaux hiérarchi­ques», constate Micheline Dib, directrice du développement chez BPI Leroy Consultants.

> Le remède : accepter de ne pas tout contrôler et tolérer une marge d’échec.

Le risque zéro n’existe pas, surtout dans la gestion des hom­mes. Manager suppose de pren­dre de la hauteur, et donc de se détacher du quotidien, de l’action de terrain. La prise de risque fait partie du jeu, et cela vous paraîtra de plus en plus naturel au fur et à mesure que vous pratiquerez. Procé­dez en douceur en commençant par lâcher prise sur les dossiers les moins stratégi­ques. Inévitablement, quel­ques ratés se produiront. Dans ce cas, il faudra les accepter en essayant d’en identifier l’origine : une con­signe mal formulée, des délais trop serrés, un collaborateur mal préparé… Objectif : corriger le tir. « Faites preuve de bonne volonté et vos collaborateurs vous le rendront bien, constate Michael Jaine, directeur du ­développement des partenariats chez Sofinco. Davantage responsabilisés, ils seront aussi plus compétents, plus motivés, plus impliqués, et donc plus performants. »

Vous managez « à la présence », obsédé par le respect strict des horaires ?

Pour vous, un cadre impliqué ne quitte pas son bureau avant 19 heures et se doit d’effectuer de longues journées de travail. Ainsi, vous tenez à ce que le responsable logistique de votre entreprise rattrape l’heure qu’il a prise dans l’après-midi pour se rendre en urgence chez le dentiste ou à un rendez-vous perso important : si vous laissez passer ce genre de liberté, c’est la porte ouverte à toutes les dérives ! Trois salariés français sur quatre travaillent encore à horaires fixes, selon une étude d’Eurostat. Résultat : coincés dans les bouchons ou les métros bondés, ils arrivent plus stressés au bureau et moins disposés à donner un coup de rein supplémentaire en cas de surcroît de travail. Si vous êtes incapable de vous montrer flexi­­ble, pourquoi le seraient-ils ?

> Le remède : injecter de la souplesse dans l’organisation et fixer des objectifs.

Certaines entreprises expérimentent déjà des horaires à la carte, comme Norsys, une société de conseil informatique installée dans le Nord. D’autres ont mis en place des solutions de télétravail sur une journée par semaine, par exemple. Et si vous faisiez comme eux ? En plus du confort qu’elle procure et du gain en matière de temps et de fatigue, cette flexibilité ­revêt une dimension psycho­logique importante. « Elle procure un sentiment d’autonomie qui valorise et motive les salariés », indique David Guil­lo­cheau, directeur associé de Talentys. Encore faut-il accepter de perdre le contrôle visuel de ses col­laborateurs. Pour vous assurer que le travail sera fait, fixez-leur des objectifs Smart – Spécifiques, Mesurables, Accessibles, Réalistes et Tem­porellement définis. « Paral­lèlement aux objectifs quantitatifs basés sur un chiffre d’affaires ou un nombre de produits vendus, les objectifs qualitatifs commencent à se développer : utilisation efficace des outils informatiques du service, satisfaction client… » souligne Nicolas Dugay, dirigeant du ­cabinet de formation CAA.

Vous n’arrivez pas à déléguer les tâches à responsabilités ?

Déléguer ? Le terme ne fait pas partie de votre vocabulaire. Quand vous vous délestez de certaines missions au profit de votre équipe, on peut être sûr qu’il s’agit de tâches ingrates ou de dossiers qui ne vous intéressent pas. Plus grave, votre stress et votre peur de l’échec sont tellement perceptibles que vos collaborateurs, totalement paralysés, préfèrent se cantonner à des tâches d’exécution. D’ailleurs, au moindre couac, vous reprenez la main, comme cette responsable d’un service de formation qui, après avoir confié à sa nouvelle assistante la rédaction d’une plaquette de présentation, a retravaillé elle-même le document, qu’elle trouvait confus, sans donner d’indications à sa collaboratrice pour qu’elle se corrige.

> Le remède : lâcher  la bride à ses équipes en les préparant à cette prise d’autonomie.

Déléguer est un acte de management qui suppose de laisser une large autonomie à ses subalternes mais aussi de les accompagner dans ce processus. Vous devrez donc accepter de perdre du temps au début, pour en gagner ensuite. Expliquez vos attentes à votre collaborateur, le sens de la tâche que vous lui confiez et les points d’étapes intermédiaires qui vous permettront de contrôler que tout se passe bien. Lors de ces bilans, reconnaissez la valeur du travail réalisé, partagez vos idées, vo­tre savoir-faire et veillez à ce qu’il développe les compétences adéquates en programmant les formations que vous jugez nécessaires.

Vous dirigez les individus, mais pas l’équipe ?

C’était inévitable. A force de saucissonner les tâches de son équipe et de traiter avec chacun de ses collaborateurs pris individuellement, ce responsable d’un bureau d’études a provoqué un conflit entre deux ingénieurs de son service. Inca­pables de comprendre ce que faisait l’autre, ils se voyaient comme des rivaux et non comme des partenaires. Vous donnez vos consignes en tête à tête ? Vous n’organisez des réunions que contraint et forcé ? Vous fonctionnez par objectifs individuels uniquement ? Si vous ne changez pas d’approche, vous risquez de nuire à la cohésion du groupe, mais aussi de dégrader votre image de leader.

> Le remède : raisonner collectif et adopter une vision d’ensemble.

Un manager est un chef d’orchestre : il doit non seulement diriger chaque musicien, mais aussi coordonner le groupe. Son rôle est de s’assurer que chacun fait son job, tout en tenant compte de l’ensem­ble. Un chef d’agence bancaire devra par exemple inciter ses chargés de clientèle à venir en renfort de leurs collègues en cas d’affluence au guichet. Prenez aussi l’habitude d’organiser des réunions d’équipe hebdomadaires, même courtes, pour que tous soient informés de l’avancement des dossiers et puissent se projeter dans la stra­tégie de l’entreprise. Mé-nagez aussi des moments d’en­tretiens individuels avec vos collaborateurs afin que chacun exprime ses projets. Et profitez de ces face-à-face pour échanger sur leur positionnement au sein de l’équipe.

Gaëlle Ginibrière

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Carré Pluriel Marie Rebeyrolle : Vaccinez-vous contre les travers du micromanagement.pdf